VM voor Dummies
Koepel ALMA

Consensus

 
CONSENSUSDENKEN

INLEIDING


De overlegstijl, waarin wij in onze profane wereld zijn opgegroeid, is er een van argumentatie. Men gaat ervan uit dat bij twee divergente meningen slechts een de juiste kan zijn, en alle andere dus verkeerd. In de meeste gevallen beperkt het overleg zich tot assertief trachten aantonen welke van de voorgestelde alternatieven het juiste is, en dan te beslissen, meerderheid tegen minderheid, of hogere tegen lagere.

Er is echter al sinds vele eeuwen een andere overlegstijl bekend, die al vele namen heeft gedragen, maar die men heden ten dage consensus neigt te noemen

 

Waarin bestaat nu die voor sommigen enigszins mysterieuze consensusstijl? Vooreerst kan ik u geruststellen: elk verliefd koppel past hem spontaan toe, elke groep pioniers denkt en handelt in die stijl, althans in het begin. Het is noch nieuwsoortig, noch uitzonderlijk.

Het woordje consensus leverde in Google recent nog 88.900.000 sites op, consensus decision making (zonder haakjes) 22.700.000 sites en met haakjes 219.000.

De eerste historisch gedocumenteerde toepassingen van deze denk- en beslismethode dateren uit de 16e eeuw. Kant en Hegel, en dat is nu toch ook al een tijdje geleden, noemden deze stijl these - antithese - synthese. Ook sommige Indianenstammen gebruikten deze methode.

Maar vooral sinds de tweede helft van de 20ste eeuw maakt deze methode een enorme opgang. Vele NGO's en progressieve politieke partijen gebruiken deze overlegstijl, en ook commerciële bedrijven voor wie het belangrijk is om aan de top van de vooruitgang op een bepaald gebied te blijven.

Een grootschalige toepassing van dit fenomeen is in volle opkomst, mede dank zij internet. Wikipedia is daarbij de meest spectaculaire toepassing. Ook de nieuwe peer-to-peerbeweging, waarbij men samen dingen doet zonder dat deze samenwerking geleid wordt door een centraal bestuur, wordt steeds populairder. Denk maar aan Linux, uitwisselprogramma's voor muziek, e.d. 


Ook andere namen beschrijven dit proces, zoals integratie, creatieve synthese, peer governance, participatieve organisatie, coöperatie, win-winmethode, synergie, en ook vroegere termen als syncretisme en convergentie. Het is blijkbaar een fundamenteel proces, dat niet alleen geldt voor groepen, loges en bedrijven, maar ook voor gewone menselijke relaties, en voor culturen in de brede zin van het woord. Soms gebeurt het proces ongestructureerd, spontaan en traag, maar meer en meer gaat men het bewust installeren. Sommigen spreken zelfs van de volgende fase in de psychosociale evolutie: na de sociale ordening, opgelegd van buiten of door een sterke handige minderheid, die begon met dictatuur en verlicht despotisme, en via het verzet van beneden langzaam evolueerde tot het democratisch verkiezen van leiders, komt thans de fase van spontane ordening, van binnenuit, op basis van open communicatie, verantwoordelijkheidsgevoel en diepe eensgezindheid.


OMSCHRIJVING

 

Waarin bestaat nu die veelbesproken consensusmethode?

 

Het principe is heel eenvoudig. De leden van de groep gaan ervan uit dat alles wat een individueel lid inbrengt belangrijk is en eigenlijk niet van tafel mag geveegd worden. Het moet steeds kunnen doorgroeien tot een element in het eindbesluit. Men doet dat niet alleen uit eerbied voor elkaar, of omdat men ervan overtuigd is dat de partners uiteindelijk intelligent genoeg zijn. Maar ook om de waarde van de conclusie te verhogen, en de motivatie van de partners te versterken.

Consensus is dus een hoogwaardige vorm van democratie. Eigenlijk is consensus gewoon een overlegfase, die in het democratisch proces wordt ingeschoven tussen het formuleren van de voorstellen en de democratische beslissing. Dit overlegproces leidt echter tot zo'n convergentie van elkeens inzichten en voorstellen, waarin iedereen het zijne terugvindt, dat de daaropvolgende stemming (bijna steeds) unaniem die consensus weergeeft. Consensus vervangt dus democratie niet, ze verrijkt die.


Is consensus dan niet hetzelfde als het maken van een compromis? Of uit liefde iemands zin doen, ter wille van de vrede?

Neen, er is een fundamenteel verschil tussen compromis en consensus. Bij consensus gaat er niets verloren, de standpunten worden enkel geherformuleerd, zodat de essentie bewaard blijft. Deze methode noemt men integratie. Deze methode gaat ervan uit dat elke tegenstelling slechts een schijntegenstelling is, en dus kan opgelost worden.
Wat betekent dat? Welnu, men beschouwt elk concreet idee, voorstel of verlangen als een toevallige vormgeving van een dieperliggend element, het doel, dat uiteindelijk belangrijker is dan het middel. Integreren is de toevallig oncombineerbare concrete vorm vervangen door een andere, die precies hetzelfde doel bereikt, maar geen conflict meer uitlokt.

Is de werkhypothese dat elke tegenstelling slechts een schijntegenstelling is, en dus dat de consensusmethode overal kan toegepast worden, niet wat overdreven? Zijn er dan geen echt onoplosbare tegenstellingen denkbaar, waar men onmogelijk al pratend uit geraakt? Moet men in het leven geen keuzes maken, want men kan toch niet alles hebben? Moet men diversiteit niet kunnen aanvaarden, want is dat niet juist onze inspirerende rijkdom?

De integratie- of consensusmethode houdt er rekening mee dat, als de tijd te kort is, of als een belangrijk deel van de gesprekspartners weinig of geen ervaring hebben met het besproken thema, het inderdaad moeilijk zal zijn om binnen de gestelde tijd een consensus te bereiken. Maar anderzijds is de geroemde diversiteit slechts echt waardevol als men er iets uit leert, d.w.z. de divergerende ideeën tracht te integreren met deze die men al heeft.

Concreet keert men één of enkele stappen terug in de gedachtengang, tot men een niveau bereikt heeft waar geen conflict meer heerst. Soms volstaat één stap, soms zijn meerdere stappen vereist. Soms ook zitten achter elk standpunt meerdere uitgangspunten of doelstellingen, en dan wordt het vaak heel erg ingewikkeld en langdurig. Maar de psychologie gaat ervan uit dat men steeds een consensus kan vinden, hetzij in minuten, uren, maanden, jaren, of soms zelfs generaties. Aan dit principe wordt niet getwijfeld, hoewel het vaak een kwestie van tijd kan zijn. Het is eigenlijk een onbewijsbare maar zeer nuttige werkhypothese. Zodra je immers de deur openstelt voor het onmogelijkheidsstandpunt, zal daar gemakkelijk naar gegrepen worden bij elk overleg dat moeilijk lijkt. Het overleg zal dus niet plaatsgrijpen, precies op het ogenblik dat het het meest nuttig en noodzakelijk zou zijn. Daarom is het veiliger om ervan uit te gaan dat slechts het onvermogen, of de onwil vanuit een sterk geachte positie, en/of een gebrek aan creativiteit, een integratie in de weg kunnen staan. Niet de onverzoenbaarheid der standpunten zelf. Integreren kent dus in principe geen grenzen, wel het integreervermogen en de integratiewil van degenen die in de communicatie betrokken zijn.

Integreren bestaat dus uit drie stappen: analyseren waarop de concrete ideeën of voorstellen berusten, al deze elementen samenvoegen, en vervolgens creatief een nieuwe concrete vorm bedenken. Als dit integratieproces geslaagd is, bereiken we een consensus. Consensus is dus het resultaat, integratie de methode.


PROBLEMEN

 

Welke zijn nu enkele der mogelijke obstakels voor deze methode, en wat zijn middelen om die op te vangen?

 

Welke zijn nu concreet enkele van deze mogelijke problemen?


1. Ten eerste mag deze methode (1) enkel op het goede moment toegepast worden, d.w.z. als wij tijd hebben om nieuwe of betere ideeën, oplossingen en beslissingen te formuleren, en (2) als wij ons tussen mensen bevinden die van een vergelijkbaar niveau zijn, bereid tot communicatie en moreel onafhankelijk van elkaar. Een vrij mens dus, zoals het rituaal zegt. Is er, zoals in opvoeding of een opleiding, een groot verschil in niveau, dan is men beter met een leer- of leidersysteem, waarbij de méér ervarene instructies en suggesties geeft aan de minder ervarene, die de opgaaf best eerst uitprobeert vóór hij ze beoordeelt. Zijn de zaken dringend, zoals in het leger of bij een chirurgische ingreep, dan is het beter dat een leider beslist en de anderen gewoon uitvoeren wat hen opgedragen wordt. Natuurlijk sluit dit niet uit dat er vóór en na deze actie-fase integratief overleg wordt gepleegd om tot consensusbesluiten te komen.

 

2. Het banaalste maar frequentste probleem, is dat de deelnemers niet alles willen of durven zeggen wat ze denken. Ze doen dat niet, uit schaamte of uit verlegenheid, of soms bewust niet omdat kennis macht is, en ze hun macht niet willen delen of verzwakken door een echte transparantie. Bv. de man uit ons voorbeeld wil misschien naar zee om straffeloos strandgangers in monokini te kunnen begluren, maar durft dat niet bekennen aan zijn vrouw. Een integratie op basis van wat hij wél durft zeggen, zal dan onvermijdelijk niet beantwoorden aan zijn reële behoeften. Zo ook durven de leden van de Beheerraad wellicht niet zeggen aan de voorzitter, die aandringt op besparingen, dat hij best eerst zijn incompetente maar duurbetaalde zoon zou ontslaan.

 

Het is dus duidelijk dat integratie enkel kan lukken binnen een groep waar het veilig is om zijn diepste overwegingen aan elkaar kenbaar te maken, zonder dat de anderen daar droevig, boos, sceptisch of cynisch zullen op reageren. En ik ken, buiten een goede relatie en een lange vriendschap, bijna alleen de maçonnerie om zo'n sfeer te realiseren, en dit dank zij haar bewust nagestreefde kwaliteiten als broederlijkheid, discretie, tolerantie.

 

3. Een derde probleem is daaraan verwant: de subtiele morele druk op de persoon die progressieve voorstellen formuleert. Opmerkingen als "dat had ik van jou niet verwacht", of "weet je wel hoeveel pijn je de stichters, de voorgangers, de huidige bestuursleden, sommige medewerkers doet met jouw voorstellen?" Een bevriende maçon kreeg vorige week nog, ZZ en BB, de boodschap van zijn Hoofdbestuur dat hij wellicht niet besefte hoeveel pijn hij de oudere Broeders gedaan had met zijn overigens terechte constructieve voorstellen, en dat men nu van hem verwachtte dat hij zich daarvoor publiek zou verontschuldigen. Op geen enkel ogenblik werd ingegaan op de inhoud van zijn ideeën. Uiteraard zou hij, in afwachting, zijn volgende maçonnieke graad niet krijgen, en moest hij zich de vraag stellen of hij uiteindelijk wel thuishoorde in die groep, als zijn ideeën zo sterk durfden afwijken van deze van zijn Medebroeders. En besefte hij wel hoe subversief hij in feite was, want zelfs al formuleerde hij juiste ideeën, hij moest toch weten dat de groep daar niet rijp voor was, en dat hij dus het vertrouwen van de kudde in haar herders ondermijnde. Voor die begrijpelijke reactie van de feitelijke machthebbers om de jonge kritiek- en suggestiegevers de mond te snoeren, betaalt men echter een dure prijs: de constructief denkenden gaan meestal weg, alleen of in groep, en de achterblijvers verliezen weldra veel kansen op positieve evolutie.


Dit probleem kan tot op grote hoogte vermeden worden door als spreker zijn nieuwe ideeën steeds zo respectvol en delicaat mogelijk te formuleren, en als luisteraar door bij de spreker geen verborgen bijbedoelingen te veronderstellen, dus door empathisch te luisteren. Men moet de ander van meet af aan eerlijk de feedback geven dat hij wellicht ergens gelijk heeft, ook al begrijpt men nog niet onmiddellijk hoe en waarom. Men moet als luisteraar blij leren zijn met nieuwe ideeën, op voorwaarde dat zij geïntegreerd kunnen worden met de vroegere verworvenheden, die de traditie verzameld en bewaard heeft. In zo'n groep zou de leuze moeten heersen: "Joepie, een meningsverschil". Of aan de muur van zo'n bedrijf zou het bericht moeten uithangen: "Wij ontslaan enkel werknemers met wie wij nooit moeilijkheden hebben". Het grootste tegengif tegen deze complicatie is natuurlijk de diepe maçonnieke broederlijkheid. In feite, en dit is een doordenkertje, is het zeer onbroederlijk om zich door zijn broeder of zuster beledigd te voelen. Want de belediging kan slechts bestaan als men eerst in de ander kwade bedoelingen projecteert, die er waarschijnlijk niet zijn, en die je als Zuster of Broeder ook niet mag veronderstellen.


4. Omdat wij daar niet voor opgevoed zijn, verkiezen velen onder ons gemakkelijkheids- en veiligheidshalve om niet te participeren in het besluitvormingsproces. Bv. we lezen veel te weinig de teksten die ons op voorhand worden toegestuurd, laat staan dat we erop reageren. En als wij tegen iets bezwaar hebben, dan blijft het maar al te dikwijls bij het formuleren van kritiek, maar hebben we ons vaak niet de moeite getroost om  een tegenvoorstel uit te werken. Mensen staan niet altijd te springen om te participeren. Zodat vele democratische en sociale revoluties mislukken. Denk maar aan de Franse Revolutie, de Oktoberrevolutie, of de democratisering van postkoloniaal Afrika. De autoritaire leiders, die zogenaamd alles blokkeerden, werden verdreven, maar de participatieve democratie kwam er niet, en amper een paar jaar later was er een nieuwe tiran, erger dan deze die verdreven was.

Dit is een zeer kwetsbare plek van het consensussysteem: de mensen mogen en kunnen wel spreken, maar ze doen het niet. En de enkelingen die wél spreken geven dan vaak de indruk dat ze alles naar hun hand willen zetten, en wekken soms zelfs enige antipathie op. Dit is een beetje de oorzaak waarom de spontane integratieve sfeer in een enthousiaste, startende, participatieve groep vaak langzamerhand de plaats ruimt voor een meer gestructureerd oligarchisch systeem dat veel efficiënter lijkt, omdat echte participatie, veel spontane inbreng en creatieve integraties toch niet echt lukken. Dat riskeren ook wij in Aqua, en in Lithos. Daarom is het, m.i., zo belangrijk om van meet af aan een bewust open communicatie- en evaluatiesysteem te voorzien, zodat de eerste lichte signalen en aarzelende suggesties van sommige idealistische ZZ:. of BB:. via integratie en consensus tot een gecorrigeerde, nieuwe koers voor de loge kunnen leiden. En dat we blijven bezoeken en rondkijken, en niet accepteren dat ergens iets beter is dan bij ons. Niet uit arrogantie, maar omdat dit verschil bewijst dat er misschien iets begint te schorten aan ons optimaal functioneren. Iets analoogs geldt uiteraard ook voor ons relationeel en ons professioneel leven.


5. Een ander mogelijk probleem is het gebrek aan ervaring der gesprekspartners. Het is in onze democratie de gewoonte om iedereen te laten meestemmen, ook hen die er niets van afweten. Dit wordt wel enigszins opgevangen door het maçonnieke gebruik dat een jonge maçon slechts na twee jaar stemrecht heeft, of dat enkel zij die een aanwezigheidsgraad halen van minstens 60% aan de stemmingen in de Middenkamer mogen deelnemen. Maar dat volstaat vaak niet. Een betere oplossing hiervoor is dat zij die het probleem, de kandidaat of het voorstel niet kennen, zich spontaan onthouden bij de stemming, of, positiever gerfomuleerd, hun vertrouwen voorlopig stellen in iemand met meer ervaring op dat punt. Anders gaan ze wellicht eerder vanuit vooroordelen en fantasieën mee beslissen. Een andere voor de hand liggende oplossing bij eindeloze discussies, is dat de twee alternatieven enige tijd na of naast elkaar gerealiseerd worden, bij wijze van geleid experiment. Na een zekere tijd kunnen we dan evalueren, niet om het beste alternatief te kiezen, maar om nu, met meer ervaring, een combinatie van de goede elementen te realiseren.


6. Een volgend probleem doet zich voor als iets niet goed verwoordbaar is. Men voelt het wel aan, maar kan het niet uitleggen. Tijd speelt hier een gunstige rol, want praten helpt om zij eigen intuïties beter te leren verwoorden. Maar zelfs dán zal het ongetwijfeld vaak gebeuren dat men zijn standpunt niet volledig onder woorden kan brengen. Ook dáárvoor dient de stemming: om bij zijn eigen gevoel na te gaan of de voorgestelde integratie wel klopt met zijn intuïties. Is dat niet het geval, dan moet men neen stemmen, ook al kan men niet goed uitleggen waarom. Maar men moet, ook na de stemming en de realisatie van het besluit, blijven verder zoeken, praten, luisteren en denken.


7. Belangrijk, tenslotte, voor deze communicatievorm is de praktijk van de evaluatiedatum. Bij elke beslissing, bij elk initiatief moet men een evaluatiedatum bepalen. Heeft men die vergeten vast te leggen, dan neemt men bv. één jaar. Is die datum aangekomen, dan evalueert men het initiatief, en tracht men het te verbeteren, niet omdat het zo slecht of problematisch is, maar omdat alles altijd beter kan. Stilstaan is achteruitgaan, zei men reeds in de middeleeuwen. Zonder een evaluatiedatum riskeert een probleem om te degenereren en te rotten vóór men het uiteindelijk zal aanpakken. Intussen groeit er mogelijks een crisis, en is er vaak al schade aangericht. De gesprekken daarrond zullen eerder pijnlijk en moeizaam verlopen. Want de evolutie is dan reactief, d.w.z. treedt pas op bij problemen. In een goede organisatie is de evolutie echter proactief, d.w.z. ze treedt op als er nieuwe inzichten en mogelijkheden beschikbaar zijn. Die evaluatiedatum betekent anderzijds ook dat men binnen die periode liefst niets verandert aan de afspraak, maar ze rustig en positief gezind uitprobeert. Anders heerst er voortdurend een onrustig gevoel, een sfeer van constante kritiek.


ANDERE KENMERKEN

Bestaat er dan géén grens aan de mogelijkheden van consensus via integratie? Jazeker: zodra de noodzakelijke open communicatie niet meer mogelijk is, of zodra men enkele van de bovenstaande communicatieregels verwaarloost, en er zijn er nog andere, of als sommigen werken met een geheime agenda, stopt in feite het groepsfunctioneren. Wij hebben allemaal eden afgelegd, bij het huwelijk, bij het ondertekenen van ons arbeidscontract, bij onze intrede in de maçonnerie, bij het aanvaarden van graden en verantwoordelijkheden. Naar mijn aanvoelen is er maar één reden die ons moreel ontslaat van dit engagement, d.w.z. over te gaan tot ontslag, scheiding of schisma, of tot de oprichting van een nieuwe obediëntie, namelijk als wij botsen en blijven botsen op een muur van onbereidwilligheid tot open en constructief overleg, en als men elkaars visie als argument gaat gebruiken om de ander te diskwalificeren. Op dat ogenblik mogen wij m.i. weggaan. Maar wij verlaten de groep of de relatie niet op dat ogenblik. Er is op dat ogenblik al lang geen groep of relatie meer.


Eén der meest fascinerende aspecten, waarde ZZ:. en BB:., van het communicatiesysteem dat leidt tot consensus, zijn de maçonnieke deugden als broederlijkheid, tolerantie, vrijheid, discretie en het maçonniek geheim, gelijkheid, het "Op u komt het aan". In de loop der jaren werd ik er mij in toenemende mate bewust van dat de noodzakelijke voorwaarden voor het consensusdenken precies onze maçonnieke kwaliteiten zijn. Het is alsof de maçonnerie daarvoor gemaakt is, of dat onze voorgangers intuïtief aanvoelden dat dit een hogere vorm van denken en communiceren was. Vandaar mijn gevoel dat consensus niet zomaar een handig organisatietruukje is dat we er nu bijnemen om redenen van efficiëntie. Het consensusdenken verwijst, naar mijn persoonlijk gevoel, naar het wezen zelf van de Vrijmetselarij.

En tot slot: een groep mensen die volgens een dergelijke communicatievorm werkt, is vrij eenvoudig te organiseren, en heeft bijna geen leiding nodig. De verkozen beleidslieden zijn immers hoofdzakelijk bewakers en facilitatoren van dit communicatieproces, en moeten in principe zelf geen inhoudelijke suggesties of beslissingen formuleren, tenzij dan als mede-maçon. Ze zijn, zoals die Noord-Amerikaanse Indianen, eerder coördinator dan leider. De dynamiek en de besluitvorming komen van beneden, niet van boven.